:: urbansheep (urbansheep) wrote,
:: urbansheep
urbansheep

Корпоративная история // Чего стоит знание индивидуальных компаний?

Вообще, про „историю субкультур“ (по аналогии с историей цивилизации, которая хранит опыт и знания предыдущих поколений) надо отдельно подумать — по сути ведь это цельные микроэтносы. Этнос Intel, скажем, или этнос Asus, HP или Сбербанка.

Разница между „обычными“ и „корпоративными“ лишь в том, что из корпоративного уйти проще, и от знаков отличия проще избавиться. Но бывают и исключения — товарищей из „милитари-этносов“, например, армии, милиции можно почти всегда определить по повадкам. В других субкультурах это проявляется в меньшей степени, и отпечаток субкультуры на человеке хотя и остаётся, но носит внешний, фенотипический характер, для отличия от других. И вот это как раз хорошо видно в „Snowcrash“, а затем и в „Алмазном веке“, где идея совершенно синтетических этносов (в „Лавине“ превращённых в торговые марки и бизнес-модели) уступает более глобальному явлению культурных объединений, где внутренние правила служат уже не столько для отличия и обособления, сколько формируют менталитет своих членов, и этот менталитет закладывает то, что раньше было „руководством в папке о трёх кольцах“ в сознание и подсознание своих граждан. Уже сейчас это происходит в некоторых компаниях:

«

Для того чтобы сгладить эти шероховатости, человеку дают в руки инструментарий продвижения по службе. Кроме отработанной десятилетиями системы тренингов, обучения и инструктажа существуют формализованные и прозрачные требования к сотрудникам на каждой ступени.

Поощряется обращение за помощью. Любой консультант, как бы он ни был загружен текучкой, должен, если ему звонят за помощью, отложить все дела и ответить коллеге на все вопросы. «Это святая обязанность, кодекс чести, потому что завтра помощь понадобится тебе, – рассказывает Ольга Цареградская. – Создается ощущение, что ты не одинок в этой вселенной. Несколько телефонных звонков, и тебе на выручку слетаются мозги умнейших людей планеты».

Ту же задачу решает глобальная система знаний McKinsey. «Это уникальный информационный ресурс, синтезированный опыт многих стран, – говорит младший партнер Денис Бугров. – Он обманчиво прост. Обратившись к нему, через пару часов можно получить информацию практически на любую профессиональную тему. И я думаю, там можно найти ответ на любой вопрос. Например, сколько машин зеленого цвета с желтыми крышами в Чехии».

»

-- Орден любопытных
(Эксперт №36 (391) от 29 сентября 2003 г.)

Передача знаний и культурных ценностей, работа с историей, формирование мифологии (синт-)этноса — это задачи, которые очень близки к теме управления знаниями в целом, а вот как обеспечить KM-средствами архивацию и повышение доступности не только накопленного в библиотеках знания, но и абстрактные вещи, вроде атмосферы, отношений, ценностей — это вопрос, который очевидного ответа для меня пока не имеет.

Серьёзность же идеи можно оценить по тому, что в Европе найдется немало компаний, которые корнями уходят в 16-17 век, то есть выходит, что конкретные небольшие бизнес-сообщества старше тех же соединённых штатов (которым исполнилось 227 лет), а значит — и своё культурно-историческое наследие у таких компаний богато разными ситуациями, решениями и примерами, которые являются тем же знанием, с которым работают КМ-еры. И оно также скупо документировано, так что восстановить какие-то старинные подробности можно либо по оставшимся мемуарам, либо пробуя выудить из оставшихся свидетелей, или хотя бы потомков этих свидетелей.

Отдельным интересным вопросом является постоянная смена форм корпораций — их взаимные поглощения, альянсы, ссоры, банкротства и смерти. Это приводит к тому, что следить за историей компании требуется сразу с двух позиций — изнутри, когда фиксируется внутреннее устройство, отношения и настроения, достижения и опыт граждан, и снаружи, когда отслеживается внешняя деятельность компании, изменения в её тактике и стратегии. В идеале, такое наблюдение само по себе могло бы помочь „осознать“ какие-то потоки, но как мы уже знаем — большие объёмы информации не несут ценности сами по себе, и факты должны быть обработаны и проанализированы, а внутренний опыт — обработан и очищен от шелухи для того, чтобы эффективно воспринять его можно было сразу.

Все ограничения, кроме большого объёма, и так видны — вести подсчёт знаний в компаниях некому и некогда, особого интереса к собственным знаниям не имеют ровно до тех пор, пока не появятся незаменимые сотрудники, уход которых сильно усложнит работу в компании. Аналитику и изучение надо финансировать из каких-то денег, где-то обучать людей, которые станут этим заниматься. Пока что всё это выглядит абсолютно утопической идеей.

Если продумать конкретные применения для найденных знаний, преодолеть „закрытость“ компаний, которые совершенно разумно откажутся делиться какими-то ноу-хау по управлению персоналом или деталями производственного процесса, то можно было бы такое ведомство организовать на государственном уровне в дополнение к госкомстату.

 
 
 

 
 

Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Comments allowed for friends only

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments